Dossieropbouw
Iedere werkgever heeft het wel eens meegemaakt: een medewerker die net niet helemaal naar wens functioneert. Allesbehalve leuk. Hoe ga je daarmee om? In de praktijk zien wij vaak dat een medewerker geen feedback ontvangt over zijn functioneren. Als er wel feedback wordt gegeven, is dat vaak mondeling en wordt er niet altijd vastgelegd. Ook is de vraag of de boodschap door de medewerker wel is ontvangen. Kortom, de irritatie groeit door het niet verbeteren van de medewerker en op een gegeven moment is de emmer vol en is bij de werkgever de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen..
Deze situatie wil je natuurlijk het liefst voorkomen. Maar dat betekent wel dat je aan de arbeidsrelatie moet werken en moet investeren in de medewerker met het geven van tijdige en duidelijke feedback.
In ons voorbeeld is er al een conflict. Hoe los je die dan zo snel en praktisch mogelijk op? Is exit altijd de enige optie in deze krappe arbeidsmarkt? Of is het een laatste redmiddel? Kan je door het tijdig bijsturen op een goede of nog betere manier met elkaar verder? Of nog beter, kan je een conflictsituatie of functioneren voorkomen? Dossieropbouw kan er juist voor zorgen dat je op tijd kunt bijsturen. Ook hoeft dossieropbouw niet altijd negatief te zijn.
Positief of negatief?
Dossieropbouw wordt vaak als iets negatiefs gezien. Vaak wordt alleen negatieve feedback vastgelegd. Dit terwijl feedback positief of negatief kan zijn. Waarom zouden we dan alleen het negatieve vastleggen? Positieve feedback geven, zorgt dat medewerkers zich gewaardeerd en gezien voelen en draagt bij aan een positieve constructieve langdurige arbeidsrelatie.
Wist je dat het geven van complimenten een medewerker meer stimuleert dan een jaarlijkse vaste salarisverhoging of een incidentele bonus?
Daarbij is het vooruitlopend op de implementatie van de Europese richtlijn loontransparantie verstandig om een beloningsbeleid te ontwikkelen. Werkgevers zijn namelijk in de toekomst verplicht om werknemers toegang te verschaffen tot de criteria die worden gebruikt bij de bepaling van beloning, beloningsniveaus en beloningsontwikkeling. Beloningsbeleid is vaak gebaseerd op basis van individuele prestaties, ontwikkeling, vaardigheden en anciënniteit. De criteria moeten objectief en genderneutraal zijn.
Welke positieve feedback kan je vastleggen? Denk aan het binnenhalen van een mooie nieuwe klant, een proactieve houding, etc. Kortom, ben je meer dan tevreden over een medewerker, laat de medewerker dat dan ook weten.
Wat is dossieropbouw?
In de wet is geen definitie opgenomen. Dossieropbouw is kort samengevat:
- helder en duidelijk communiceren van de normen binnen je bedrijf;
- Feedback geven en feedback ontvangen;
- Het evalueren en bijsturen;
- Het schriftelijk vastleggen.
Klinkt simpel toch? Toch gaat dossieropbouw heel vaak fout omdat de schriftelijke vastlegging ontbreekt.
Wanneer is dossieropbouw echt nodig?
Bij een niet functionerende medewerker is dossieropbouw van cruciaal belang om een medewerker bij te sturen. Met dossieropbouw is dus de vraag hoe je een zo positief mogelijke draai geeft aan een negatieve situatie. Door tijdig bij te sturen, kan je dus een conflict voorkomen en voorkomen dat het erg ongezellig wordt.
Als bijsturen niet lukt, is de dossieropbouw nodig om in het ergste geval afscheid van elkaar te nemen. Heb je geen compleet dossier, dan gaat een rechter niet akkoord met ontslag. Ook als je in onderling overleg afscheid van elkaar wilt nemen, is de dossieropbouw van belang om duidelijk te maken waarom het beter is dat jullie wegen zich gaan scheiden. Een goed onderbouwd dossier is dan onmisbaar en voorkomt onnodig hoge vergoedingen om evengoed afscheid van elkaar te nemen.
Hoe stuur je bij?
Het helpt als je duidelijk de normen en waarden hebt vastgelegd voor jouw bedrijf in een bedrijfsreglement. Vergeet daarbij niet dat de directie en de leidinggevenden dus ook moeten handelen naar deze normen en waarden. Het moeten geen regels zijn die alleen voor de ‘man op de werkvloer’ gelden. Immers, feedback geven werkt dan averechts. De gedachte zal gaan leven dat er wordt gemeten met twee maten.
De normen worden door de werkgever bepaald, maar moeten wel redelijk en duidelijk zijn. Als werkgever denk je dat veel zaken voor zich spreken, maar in de praktijk blijkt dat nog wel eens tegen te vallen. Breng daarom de regels onder de aandacht.
Denk aan de rokende medewerker. Wat is er afgesproken over roken tijdens werktijd? Zijn er regels over werkkleding en houdt iedereen behalve 1 medewerker zich er aan? Of serieuzer: worden de veiligheidsmaatregelen wel in acht genomen?
Ten aanzien van het uitvoeren van de taken helpt een duidelijk functieprofiel met een beschrijving van de taken en verantwoordelijkheden om tijdig bij te sturen. Werk afhankelijk van de functie met duidelijke meetbare doelstellingen en communiceer deze vooral vooraf.
Denk aan de salesmanager van een bouwbedrijf die voor einde jaar € 1 miljoen aan nieuwe business moet binnenhalen. Als de salestarget aan het begin van het jaar helder en goed is vastgelegd, weet de salesmanager het hele jaar waar hij aan toe is.
Feedback geven
Feedback geven is helemaal niet zo ingewikkeld. Waarom gaat het dan toch vaak mis?
We hebben namelijk vaak wel een ‘excuus’ om de feedback niet te geven: te druk, ik had het meteen moeten zeggen, het moment is voorbij, nu heeft het geen zin meer, feedback zal de sfeer niet ten goede komen, je ‘ verraadt’ een collega door het geven van de feedback, etc… Feitelijk komt het erop neer dat feedback geven ook spannend en soms zelfs een beetje eng kan zijn. Uiteindelijk komt van uitstel afstel.
Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Ofwel, pak je het niet direct aan, kan het je later meer geld kosten. Niet voor niets is voorkomen beter dan genezen. Je kan beter op tijd bijsturen om te voorkomen dat een bepaalde situatie zich later nog een keer voordoet. Lukt dat niet, dan heb je in ieder geval je dossieropbouw op orde.
Andersom, bij positieve feedback wordt vaak gedacht dat de ander wel weet dat je hem waardeert. Je hebt hem immers een duimpje gegeven voor die mooie nieuwe klant. En top dat hij zoveel werk van je overneemt, daar heb je hem tenslotte ook voor aangenomen… Kortom, vaak wordt aangenomen dat de ander wel weet dat je tevreden over hem bent. Voor de medewerker is dat juist vaak gissen.
De manier waarop feedback wordt gegeven
Het makkelijkste is het bespreekbaar maken van wat je stoort en welke norm door de medewerker wordt overtreden. Heb je een bedrijfsreglement, dan kan je de medewerker ook hierop wijzen. Dit kan in een normaal en kort informeel gesprek. Je hoeft niet direct het etiket functionerings- of beoordelingsgesprek erop te plakken. Het mooiste is om vervolgens kort per mail een bevestiging te sturen van hetgeen je hebt besproken. Je creëert hiermee bewustwording door het probleem bespreekbaar te maken. Vergeet de medewerker niet voldoende gelegenheid te geven om te reageren en ook concrete afspraken te maken voor de toekomst, indien nodig met een plan van aanpak om te werken aan verbetering.
Daarbij hoef je niet meteen te benoemen dat iemand hiermee een officiële waarschuwing heeft ontvangen. Sterker nog, vaak zet je hiermee de zaak direct op scherp en bereik je het tegenovergestelde; dat een medewerker zich aangevallen voelt en in de verdediging schiet in plaats van te werken aan verbetering.
Uiteraard zit er een verschil tussen niet willen en niet kunnen. De aanpak voor het opbouwen van dossier verschilt dan ook en is altijd maatwerk.
Een verbetertraject
Helaas kom je tot de conclusie dat je medewerker niet functioneert. Is het disfunctioneren gelegen in de gestelde functie-eisen of ligt het aan zijn gedrag? Wat er in het verbeterplan wordt opgenomen, hangt steeds af van de reden van het niet functioneren. Het plan ziet er dus steeds anders uit. Het is daarom van belang om eerst samen met de medewerker te kijken waar het aan ligt en of er nog verbetering mogelijk is. Sterker nog, de wet schrijft voor dat je verplicht bent om eerst een verbetertraject aan te bieden alvorens je überhaupt ontslag overweegt.
Een goed verbeterplan voldoet aan een aantal punten. Een verbetertraject om houding en gedrag te verbeteren, is moeilijker voor zowel de werkgever als de werknemer dan een verbetertraject op vaardigheden. Een verbetertraject op vaardigheden vraagt ook om een andere aanpak. Van jou als werkgever kan ook worden verwacht dat je bijvoorbeeld handvatten biedt voor het herstel. Voor houding en gedrag zal eerder coaching aan de orde zijn, terwijl bij het niet voldoen aan de functie-eisen eerder scholing of begeleiding de aangewezen weg is. Ook dit is echter maatwerk. Neem dan ook contact op met een van de arbeidsrechtspecialisten Van Van Diepen Van der Kroef advocaten om je te helpen met een goede aanpak.
5 takeaways voor de werkgever
- Positieve feedback mag ook worden vastgelegd in de dossieropbouw.
- Stel een helder bedrijfsreglement op en duidelijke functiebeschrijvingen zodat iedereen weet wat van hem of haar verwacht wordt.
- Geef op tijd feedback en evalueer op tijd. Laat het niet sudderen als je een medewerker moet bijsturen.
- Vergeet de inhoud van de gesprekken niet vast te leggen, dat mag kort en hoeft niet direct heel formeel. Een mailtje kan al voldoende zijn.
- Meerdere gespreksmomenten per jaar is beter dan 1 functionerings- en beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. Dit neemt niet weg dat je ook spontaan met elkaar in gesprek kan gaan.
Meer weten over dossieropbouw, verbetertrajecten en ontslag? Neem contact op met Roelie Conijn of een van de andere arbeidsrechtspecialisten van Van Diepen Van der Kroef advocaten.
Van Diepen Van der Kroef advocaten heeft vestigingen in Alkmaar, Hoorn, Amsterdam en Utrecht (vandiepen.com).
